Вы готовы стать организацией нового типа ИСО 9001?

20.11.2012

Известно, что легче любить собачку-робота, чем настоящую. Это высказывание легко подтвердить, если обратиться к практике внедрения – приспособления или встраивания – системы менеджмента качества МС ИСО 9001 в действующую управленческую схему организации.
Действительно, к сожалению, все еще встречаются руководители, которые считают более выгодным купить сертификат соответствия, по сути «пустышку», чем пройти все этапы реализации проекта «Обучение, разработка, внедрение СМК и сертификация ее на соответствие ИСО 9001».
Таких руководителей сильно раздражает, когда их стараются вовлечь, как им представляется, в долговременный процесс создания новой «собственной» системы управления, соответствующей МС ИСО 9001.
Перспектива включения процессов «вымучивания и выкристаллизовывания» в деле осмысления и приобретения новых навыков в управлении организацией у таких руководителей не находит основы к воплощению их в производственную деятельность. Положительным моментом в данной ситуации является то, что со временем большая часть таких руководителей поймет, что «сертификат-пустышка» – самообман и напрасно потраченные деньги.
Как показывают аудиты систем менеджмента, многие первые руководители не владеют методикой анализа собственной системы менеджмента качества. Представленные ими «отчеты-анализы» зачастую носят формальный характер или имитируют анализ.
Особо следует отметить, что проявления некачественного управления сказываются не только на жизнеустойчивости организаций, но и способствуют возникновению в обществе деструктивных процессов, например, миграции из Казахстана грамотных специалистов – молодежи с высоким потенциалом.
Действительно, позитивная практика реализации проекта ИСО 9001 показывает, что организация не всегда сразу достигает высоких кондиций после внедрения системы менеджмента качества. Необходим каждодневный рутинный труд рабочего персонала и менеджеров, нужно не бояться срывов, ошибок, уметь работать над ними, анализировать и генерировать улучшения функционирования процессов, максимально используя свои способности, и с энтузиазмом достигать поставленных целей.
Однако всем «начинающим» руководителям со временем все же придется хотя бы раз ответить на вопрос; «Внедрять или не внедрять СМК ИСО 9001?» и принять по нему то или иное решение.
Если первый руководитель решил начать работу по реализации данного проекта, ему также следует ответить на следующий вопрос: «Кому поручить выполнение комплекса необходимых работ?». Практика показывает, что многие руководители уже в начале реализации проекта делают серьезную ошибку: себе они отводят роль только «начальника-контролера», тем самым отстраняясь от роли «играющего тренера». Такие руководители, как правило, не погружаются в процесс преобразований, что приводит к их практическому исключению из создаваемой новой системы управления МС ИСО 9001.
Чаще всего работать над проектом поручается одному из заместителей первого руководителя (этот факт нами одобряется, при условии, что он тоже будет учиться и переживать вместе со своим подчиненным персоналом процесс преобразований) или худший вариант, когда работой начинает заниматься сотрудник, у которого «много свободного времени», мало опыта и нет соответствующих полномочий и компетенций. По нашим наблюдениям во время проведения аудитов, это может быть следствием того, что специалисты, сами не подозревая, находятся в ловушке, о чем в свое время предостерегал Питер Друкер: «Проблема управления качеством не в том, что люди мало об этом знают, проблема в том, что им кажется, что они знают все».
В связи с этим важна следующая рекомендация: «Всему составу высшего руководства и особенно первому руководителю необходимо пройти обучающий семинар-тренинг по изучению, пониманию и приобретению навыков прогнозирования и оценки «плюсов» или «минусов» преобразований организации с позиций требований международного стандарта МС ИСО 9001 (или всего семейства МС ИСО 9000) и целей, которые преследует организация от внедрения СМК ИСО 9001».
Руководителю и персоналу, по нашему мнению, следует воспринимать требования МС ИСО 9001 как «Систему Правил качественного управления», которые организация САМА должна разрабатывать и устанавливать в виде процедур, инструкций, карт процессов и другого. В этом случае в организациях организуется «системный качественный менеджмент», соответствующий требованиям МС ИСО 9001, позволяющий с наибольшей вероятностью получить стабильное качество продукции.
Собственная система качественного управления с самого момента зарождения должна:
– быть не только результативной, но и эффективной (результативность представляет интерес только органам по подтверждению соответствия систем менеджмента (ОПС);
– не только обеспечивать выполнение требований МС ИСО 9001, но и иметь больший потенциал в «качественном управлении» посредством сохранения и встраивания в систему управления наработанного организацией опыта и ценностей коллектива/персонала;
– сосредотачиваться не только на разработке доку- ментов, процедур и другого, но и мотивировать персонал к переосмыслению своей работы, глубокому пониманию принципов качественного менеджмента применительно к своей организации и созданию новой культуры взаимоотношений на разных уровнях производственной деятельности.
Практика аудитов показывает, что результативность деятельности организаций разнохарактерного профиля становится определяющим фактором ее конкурентоспособности. Понимание необходимости постоянно повышать эффективность процессов производственной и хозяйственной деятельности, производительности труда позволяет организациям выживать, преуспевать и быстро реагировать на различные вызовы рынка и жизненные обстоятельства.
Резюмируя изложенное, можно отметить, что все предприятия проходят похожий путь, но результатом выполнения этого проекта должна стать «собственная» система менеджмента качества, то есть система, присущая конкретной организации; своего рода «ноу-хау». Заслуживает внимания, когда персоналу уже во вновь созданной СМК удается получить «свою» систему управления, превосходящую «минимальные» требования МС ИСО 9001.
Успех разработки и внедрения системы менеджмента качества зависит от настроений в коллективе, решимости первого руководителя. Каждый руководитель предприятия должен активно участвовать в преобразованиях управления и помнить предостережение С. Дэвиса: «Когда инфраструктура изменяется, это вызывает всеобщий ропот». Надо чувствовать готовность организации к изменениям, которыми должно управлять высшее руководство, вовлекая персонал в процессы качественного управления. Кстати, существенную помощь организации в нововведениях могут оказать консалтинговые компании.
В практике аудитов известны случаи, когда организация уже на первом инспекционном (наблюдательном) аудите демонстрировала обоснованные изменения сертифицированной СМК, например, в сторону увеличения или сокращения системных документов.
Подготовленный персонал умеет определять текущие и стратегические цели организации – индикаторы оценки ее деятельности (динамики). В жизни, к сожалению, чаще встречаются факты, когда большая часть персонала не имеет четкого представления о том, чего должна добиться их организация даже на текущий момент, не говоря уже о стратегическом видении.
Данное утверждение легко проверить в любой организации. Предложите высшему руководству, менеджерам и исполнителям работ изложить на листе бумаги цели, которых им предстоит достичь в течение квартала, года. Затем сравните. Картина часто получается, прямо скажем, не оптимистичная. Общий тренд целей, в зависимости от компетентности персонала и от зрелости организации, как правило, находится в пределах 30–50%, не говоря уже о том, в какой тупик ставит персонал организаций просьба описать взаимосвязь между собственными целями (рекомендуется их называть творческим планом или личными целями) и целями отдела/цеха/кафедры и организации в целом.
Заставляют задуматься и такие факты. Например, на одном симпозиуме коллега «по цеху» делился опытом и успехами, которых достиг университет от внедрения СМК ИСО 9001. За три года университет получил много наград и благодарностей за реализацию проекта ИСО 9001. Однако, как он заметил, ему и проректору по учебной работе надоело дальше «обслуживать» СМК университета и от нее решили отказаться по соображениям, что поддержание системы менеджмента качества – затратно и требует от персонала неоправданного расхода времени. Естественно, эту ситуацию иначе как абсурдной назвать нельзя; другое в голову прийти не сможет, если знать грамоту и практику системного менеджмента ИСО 9001.
«Рекордом» в профанации СМК по ИСО 9001 можно назвать ситуацию, которая наблюдалась нами в организации при одном из сертификационных аудитов. Представитель руководства по качеству этой организации на протяжении всего аудита с запальчивым превосходством утверждал, что именно он «создал» систему менеджмента качества для колледжа, преодолевая трудности, заставляя преподавательский состав и вспомогательный персонал работать по «его» системе менеджмента.
Другая крайность, когда консалтинговая компания предлагает свои услуги в подготовке документов СМК «под ключ», вплоть до написания всему персоналу целей, должностных инструкций и подобного. Консультанты этих компаний позиционирует себя как «всезнающие» – кому как работать, кого как осчастливить, то есть они работают по принципу «за ваши деньги – любой каприз…».
На практике такие «инициативы» приводят к неоправданным расходам организации, при этом дискредитируется сама идея качественного менеджмента, а именно – создание организаций международного уровня образованности и компетентности. Такие факты еще раз подтверждают необходимость обучения персонала, особенно высшего руководства, современному менеджменту, применению положений СМК на практике и постоянному улучшению качества управленческих решений, что должно обеспечить качество управления организацией и выпуск стабильно качественной продукции (услуги).
Стратегической (главной) целью организации, как следствие от внедрения системных Правил качественного управления и зрелости организации, должно стать воспитание персоны – патриота компании, специалиста нового мышления, креативного, способного обучаться и работать в команде организации по Правилам качественного менеджмента.
При такой постановке все другие цели становятся производными. В таких организациях создается новая корпоративная культура, а персонал выступает уже в роли команды. И тогда главной ценностью становится грамотность и компетентность всего коллектива. Такие организации, как правило, сильно мотивированы на развитие системы качественного менеджмента ИСО 9001и в них за качество менеджмента и качество выпускаемой продукции/услуги отвечают все специалисты в рамках делегированных им полномочий и ответственности.
По сути высшее руководство должно отдавать себе отчет, что система менеджмента должна развиваться, то есть превышать требования МС ИСО 9001. Наша рекомендация по развитию системного менеджмента заключается в следующем. Высшему руководству с учетом специфики вида деятельности организации и накопленного опыта нужно выбрать методы/инструменты, которые в необходимом объеме могут развить действующую систему менеджмента качества (СМК), тем самым превысить минимальные требования МС ИСО 9001. В данном случае на практике мы будем свидетелями реализации принципа «Постоянного улучшения» – МС ИСО 9000.
Никакие системные стандарты, никакие методики и даже консультанты и коучи не помогут, пока вы сами не начнете по-новому мыслить, работать и не откажетесь от практики передавать ответственность за свое процветание кому-либо.
Действительно, надо твердо усвоить, что есть вещи, которые нужно хорошо осмыслить и только тогда принимать решение – быть ИСО в вашей организации или не быть.