Планирование управления рисками в менеджменте качества

16.02.2012

Павел Лонцих,
доктор технических наук, профессор,
зав. кафедрой управления качеством
и механики Иркутского государственного
технического университета, руководитель
Иркутского филиала Ассоциации по сертификации
«Русский Регистр»

Александр Шулешко,
кандидат технических наук,
доцент кафедры “Управление качеством и механики”
Иркутского Государственного Технического Университета,
сертифицированный аудитор Ассоциации
по сертификации «Русский Регистр»

Целью планирования управления рисками является доведение оцененного уровня риска до приемлемого уровня.
Основой для принятия рискового решения являются следующие основные постулаты риск-менеджмента:
— Осознанность принятия рискового решения;
— Сопоставимость степени риска осуществляемой деятельности (проекта) с уровнем доходности;
— Экономическая целесообразность при управлении рисками;
— Учет влияния временного фактора на динамику рисков.
Планирование управления рисками состоит из следующих основных этапов:
— Разработка вариантов уменьшения уровня рисков;
— Оценка экономической целесообразности предлагаемых вариантов управления рисками и выбор рентабельных вариантов управления рисками;
— Разработка плана по управлению рисками.
Принципиальный алгоритм планирования управления рисками представлен на рисунке 1.

Перед принятием решения об адекватных действиях в отношении рисков в ряде случаев потребуется пересмотреть и провести переоценку каждого риска. Это необходимо для того, чтобы получить дополнительную информацию для идентификации и исследования различных вариантов рисковых решений. Особенно важно определить причины рисков, чтобы предпринять адекватные управляющие воздействия непосредственно на сами риски, а не на их «симптомы».
Обычно применение всех возможных способов реализации рискового решения нерентабельно и нежелательно. Однако среди них необходимо выбрать, определить последовательность и внедрить наиболее подходящую комбинацию. При принятии и реализации рискового решения необходимо также учитывать мнения заинтересованных сторон – участников риск-менеджмента. В ряде случаев рисковое решение должно быть компромиссным, то есть удовлетворять интересам целого ряда участников риск-менеджмента. На данном этапе также очень важно уделить особое внимание проведению рабочих встреч и консультаций с участниками риск-менеджмента.
Можно выделить следующие основные варианты уменьшения уровня рисков:
— Уклонение от риска. Данный вариант предполагает приостановку деятельности, которая характеризуется данным видом риска. Необходимо отметить, что необоснованное уклонение от рисков может привести к появлению новых рисков или к эффекту недополученной прибыли.
Например, при отказе от крупного инвестиционного проекта или осуществления какого-либо вида деятельности возможно развитие другой рисковой ситуации – снижение ликвидности портфеля активов организации и сокращение прибыли по сравнению с запланированными результатами (недополученная прибыль).
— Уменьшение показателя вероятности возникновения риска. К данному варианту относятся предупреждающие действия (дополнительные меры контроля), направленные на снижение вероятности возникновения риска.
Например, с целью уменьшения риска аварийной поломки компрессора по перекачке аммиака устанавливается и интегрируется в автоматическую систему управления агрегатом компьютерная система мониторинга рабочих параметров перекачки аммиака. Эта система позволяет снизить частоту аварийных остановок механизма за счет постоянного контроля параметров его работы.
— Уменьшение показателя значимости последствий риска. В этом варианте упор делается на применение предупреждающих действий, направленных на снижение негативных последствий риска.
В рассмотренном выше примере к числу мероприятий рискового решения будут относиться:
— установка резервного «аварийного» компрессора с автоматическим регулятором подачи аммиака при срабатывании аварийной сигнализации на первом механизме;
— разработка плана реагирования на аварийную ситуацию и проведение плановых учебных тревог с персоналом предприятия.
— Разделение рисков с другими заинтересованными сторонами. Данный вариант подразумевает участие другой стороны или сторон, несущих или разделяющих часть рисков.
К механизмам реализации этого варианта принадлежат контрактные соглашения, страховые полисы и образование новых структур, разделяющих ответственность по рискам (например, создание консорциумов и совместных предприятий). Обычно разделение рисков связано для одних участников с финансовыми убытками (например, с выплатой страховых премий другим участникам), для других – с выгодой. Кроме того, в случае передачи ряда рисков другому участнику (например, субподрядной организации) возникает новый риск, заключающийся в том, что предприятие, которому были переданы риски, может не обеспечить управление ими.
Выбор наиболее рентабельного варианта рискового решения подразумевает определение баланса между затратами на внедрение этого варианта и выгодами, получаемыми от него. Другими словами, стоимость управления рисками должна быть соизмерима с приобретаемой выгодой. При формировании варианта рискового решения на основе соотношения «выгода/затраты» необходимо принимать во внимание степень влияния риска на достижение поставленных целей. При оценке рискового решения следует учитывать все прямые и непрямые издержки и выгоды, выраженные как в финансовых, так и в других показателях (повышение имиджа, степени управляемости, удовлетворенность персонала и учредителей).
Как уже отмечалось ранее, в ряде случаев при формировании варианта управления рисками (рискового решения) могут рассматриваться несколько мероприятий, которые могут применяться как по отдельности, так и в комбинации. Например, предприятие может выбрать страхование рисков, внедрение новых технологий мониторинга за технологическими процессами, передачу ряда рисков на аутсорсинг внешней специализированной организации и т. д.
Если бюджет управления рисками строго лимитирован, то план по управлению рисками должен четко определить порядок приоритетов, в соответствии с которым будут управляться отдельные риски. Целесообразно провести сравнение полной стоимости бездействия в отношении рисков с экономией бюджета, которую организация получает после снижения уровня данных рисков.
Необходимо отметить, что варианты рискового решения сами по себе могут представлять новые риски, которые потребуется идентифицировать, оценивать и контролировать.
В таблице 1 представлены факторы, которые необходимо учитывать при оценке вариантов управления рисками.

Анализ рентабельности должен учитывать все прямые и непрямые выгоды (преимущества) и издержки (затраты), появляющиеся при реализации рискового решения.
Рентабельность в общем случае определяется по формуле:

(1)

где
R – рентабельность рискового решения;
Р – значение показателя выгоды;
F – значение показателя издержек.
Выгоды могут возникнуть:
— напрямую от сокращения рисков, что приведет к предотвращению или уменьшению убытков или к сокращению вероятности возникновения убытков или ущерба;
— из растущих положительных перспектив;
— из сокращения страховых взносов или роста нематериальных активов (например, повышения репутации или кредитного рейтинга);
— в виде повышения имиджа предприятия в глазах учредителей, кредиторов и общества.
К издержкам могут относиться:
— прямые издержки, такие как денежные расходы, связанные с реализацией рискового решения;
— появление и/или повышение риска негативных результатов или сокращения перспектив;
— непрямые издержки, такие как потеря производительности, затраты управленческого времени, уход от ключевого направления деятельности, увод капитала от проектов, образующих прирост стоимости.
Техническая сложность анализа рентабельности заключается в том, что далеко не все выгоды и издержки могут быть выражены в монетарных единицах. Данное обстоятельство привело к появлению двух видов анализа рентабельности: количественного и эквивалентного. Помимо этого, при выборе варианта рискового решения возникает ситуация, когда существует несколько приемлемых альтернатив.
Анализ рентабельности предусматривает сравнение выгод (преимуществ) и издержек (затрат) от реализации рискового решения. Это обстоятельство требует приведения сравниваемых величин к единой системе размерностей. Зачастую реализация варианта напрямую практически невозможна – невозможно найти монетарное выражение для всех издержек и выгод.
Анализ рентабельности рискового решения состоит из следующих этапов:
1) Составление полного перечня выгод и издержек от реализации варианта рискового решения. К данному этапу, помимо менеджеров по риску, должны привлекаться руководители бизнес-процесса, в отношении которого вырабатывается рисковое решение;
2) Классификация и распределение преимуществ (выгод) по признаку их выражения в монетарном эквиваленте;
3) Классификация и распределение затрат по признаку их выражения в монетарном эквиваленте.
Этапы 2 и 3 осуществляются одновременно. В результате их реализации формируются перечни преимуществ (выгод) и издержек (затрат), классифицированные по двум группам: выраженные напрямую в монетарном эквиваленте и характеризуемые качественными (описательными) показателями.
1) Для показателей преимуществ формируется эквивалентная шкала, позволяющая соотнести преимущества с их наиболее вероятным монетарным (денежным) выражением. Данный этап рекомендуется осуществлять при помощи метода «мозгового штурма» или метода экспертных оценок. Пример построения эквивалентной шкалы преимуществ представлен в учебном кейсе.
2) По аналогичной технологии формируется эквивалентная шкала издержек.
3) После выражения величин преимуществ и издержек в одной системе размерностей (в монетарном выражении) производится расчет рентабельности по следующей зависимости:

(2)

где
R – рентабельность рискового решения;
Рm – «прямое» монетарное значение показателя выгод (этап 2);
Pe – «эквивалентное» монетарное значение показателя выгод (этап 4);
Fm – «прямое» монетарное значение показателя издержек (этап 3);
Fe – «эквивалентное» монетарное значение показателя издержек (этап 5).
В случае, если R1, то рисковое решение демонстрирует положительную рентабельность, причем чем больше значение показателя R, тем выше уровень рентабельности.
Необходимо отметить, что представленная модель, как и любая другая, имеет свои преимущества и недостатки. Рассчитанный по ней показатель рентабельности имеет «эквивалентный», а не абсолютный характер. В то же время зачастую именно данный метод позволяет соотнести различные категории выгод и издержек и провести сравнительный анализ рентабельности нескольких вариантов рисковых решений.
Вопросы прогнозирования и риск-менеджмента являются актуальными не только при разработке каких-то определенных систем менеджмента, — в большой степени применение соответствующих методов и инструментов необходимы при разработке интегрированных систем менеджмента. При этом установлены критерии риск-менеджмента как основа ряда стандартов серии ИСО.