Внедрение системы кайдзен в организации

27.03.2013

С 1986 года в управлении появился новый термин, который отражает ключ к успеху японской конкурентоспособности. Имя ему – Kaizen (кайдзен). Кайдзен в переводе с японского языка означает постоянное усовершенствование. Причем в сам процесс постоянного совершенствования могут быть вовлечены все слои работников организации – от топ-менеджмента до непосредственных исполнителей на рабочих местах. Секрет успеха японских компаний в том, что их сотрудники делают постоянные усилия к улучшениям, не зная, что у них есть такие знания (M. Imai, 2012, С. 12–13).
Реализация стратегии кайдзен не дает мгновенного результата, это долгий и почти незаметный процесс. Тенденция развития требует малых человеческих и материальных ресурсов. При отрицательных результатах можно безболезненно вернуться на исходную позицию.
В статье «Основные элементы системы Кайдзен» Б. А. Кембаев подчеркивает, что применение кайдзен в организации – начало эпохи формирования определенной корпоративной культуры сотрудников, требующей работы во благо всего коллектива (Б. А. Кембаев, 2008). В результате эффективность компании, а соответственно, и доходность, может возрасти. При этом каждый сотрудник будет знать, что именно он внес вклад в развитие компании и что его предложения были учтены. Удовлетворенность сотрудников достигается еще и тем, что все действия выполняются без напоминаний начальства, персонал готов взять на себя дополнительный труд, если это нужно для усовершенствования процесса.

В Послании народу Казахстана Президент Н. А. Назарбаев поставил задачу до 2050 года войти в топ-30 высокоразвитых стран. Глава государства отметил, что необходимо внедрять современные инструменты менеджмента и принципы корпоративного управления в государственном секторе. В этом направлении отмечается позитивная тенденция. В статье «Кайдзен по-казахски» С. Исаева отметила, что Министерство индустрии и новых технологий выделило 150 млн тенге на обучение казахстанских топ-менеджеров принципам качества и бережливого производства кайдзен, заимствованным из японского менеджмента. Оператором проекта является АО «Центр инжиниринга и трансферта технологий» (ЦИТТ). Задачи проекта:
– запуск преобразований на основе принципов бережливого производства;
– повышение эффективности бизнес-процессов на предприятиях обрабатывающей промышленности;
– разработка корпоративной программы повышения эффективности операционной, управленческой и производственной деятельности;
– внедрение принципов кайдзен на предприятиях.
Первый этап программы – анкетирование предприятий и проведение управленческого тренинга для их руководителей и сотрудников технопарков с участием международных экспертов. Тренинг состоит из практических упражнений по ликвидации «узких мест» в производстве, также будут разрабатываться проекты документов и регламентов, направленных на улучшение действующих процессов и документации.
В результате будут инициированы проекты для распространения философии кайдзен на всех рабочих местах с целью повышения производительности, рационального использования сырья и материалов, сокращения затрат, улучшения качества производимой продукции, оптимизации процессов и постоянного улучшения принятых стандартов.

Второй этап программы – это практический цикл, включающий оптимизацию производства на основе конкретных инструментов непосредственно на самом предприятии, например, статистические карты Шухарта, карты потоков создания ценностей и карты производственных процессов (www.kursiv.kz, 2010).
Далее в статье автор приводит типичные результаты применения методов бережливого производства в таких странах, как США, Малайзия, Индия и Россия:
– доля поставок точно вовремя увеличилась на 25%;
– доля счетов, оплаченных точно вовремя, увеличилась на 35%;
– ошибки при обработке заказов сократились на 60%;
– незапланированные простои сократились на 50%;
– высвобождено производственных площадей – 22%;
– время обработки заказов сокращено на 84%;
– себестоимость обеспечения качества за 5 лет сократилась на 74% (С. Исаева, 2010).
На основании этих данных можно сделать заключение, что благодаря внедрению системы постоянного совершенствования страна может извлечь большую выгоду.

С июня 2011 года в Казахском национальном университете внедрена стратегия непрерывного улучшения кайдзен. Цель внедрения данной стратегии – активизация вовлечения всего персонала университета в процесс непрерывного улучшения качества всех видов деятельности. Реализация стратегии непрерывного улушения способствует:
– повышению ценности образовательных услуг;
– технической модернизации или рациональному использованию имеющихся технических средств и ресурсов;
– совершенствованию управления на любом уровне;
– улучшению условий труда и повышению уровня безопасности на рабочих местах;
– внедрению эффективных методик;
– экономии затрат на оказание образовательных услуг и производство продукции;
– получению объективной информации о качестве процессов и продукции на любом уровне.
Авторы идеи, которая была признана полезной, получают первичное вознаграждение; в процессе реализации идеи им может быть назначено дополнительное вознаграждение; если идея признана рационализаторской, имеющей экономический эффект, сотрудники также поощряются.
Благодаря данной стратегии за 2011/12 учебный год от 54 авторов поступило 73 идеи. Поступившие идеи озвучены и обсуждены на заседаниях ректората. Идеи Г. А. Сарсенбековой, Ю. В. Нужнова, О. В. Бордоусова были признаны лучшими, а их авторы получили денежное вознаграждение.
Подобно зонтику, что собирает вместе тех, кого дождь застал врасплох, концепция Kaizen объединяет все практические навыки. Однако следует отметить, что применение всех этих практических навыков японского менеджмента является вовсе не обязательным, их следует рассматривать скорее в качестве принципов, основанных на здравом смысле, применяемых управленцами повсюду.
Следуя правильным шагам и правильно выполняя различные процессы, любая компания, независимо от национальной принадлежности, неоспоримо получит пользу от реализации концепции Kaizen (M. Imai, 2012, С. 13).

Е. А. Исабай, д. ф.-м. н, профессор,
С. А. Болегенова, доцент,
Ж. К. Шортанбаева,
Ж. Е. Байжұма,
Б. О. Қонақбаев