Кайдзен в заводском интерьере

23.01.2015

Хайрулла Кожабаев,
генеральный директор
ТОО «АЭМЗ»

Большая часть существующих в настоящее время компаний (порядка 80%) исчезнет в ближайшие десятилетия, если не изменит систему управления производством.
Масааки Имаи, основатель Кайдзен-Института

Поворотной точкой в истории ТОО «АЭМЗ» стало внедрение в июле 2013 года системы кайдзен.
С необходимостью повышения эффективности работы команды и оптимизации бизнес-процессов рано или поздно сталкивается каждый управленец. Любые успехи в экономике, производстве немыслимы без работающего как часы коллектива профессионалов, без слаженных действий, понимания цели и задач. Почувствовав остроту этой проблемы, мы решили пойти по пути обучения работников, используя для этого производственные совещания, тренинги, направленные на единение команды по принципу «вместе видим, вместе знаем, вместе действуем». Достичь видимых, осязаемых результатов нам помогла система кайдзен, основанная на философии японской «маленькой деревни», где помощь друг другу возведена в образ жизни. И эти простые базовые ценности удивительным образом спроецированы в деятельности больших компаний: Toyota помогает Nissan, Nissan помогает Mazda, Mazda помогает Mitsubishi и так далее.
Говорят, чтобы найти новый путь, надо уйти со старой дороги. Система японского менеджмента кайдзен учит иному взгляду на привычные вещи, когда личные интересы сотрудников подчинены интересам улучшения производственных процессов, климата в коллективе, желанию работать на благо компании. Это изменяет мышление работника и в целом подходы к корпоративным ценностям: ты в нашей команде, ты не можешь подвести команду.
Итак, обозначив приоритеты, изучив теорию, мы начали с процесса картирования конкретных цехов и участков. Разбив производственные площади на зоны, создали схемы с границами рабочих мест и мест расположения оборудования. Свежий взгляд на окружающее убедил, что на каждом шагу у нас царил антикайдзен.

Начали с малого – внедрения стандартов пошаговых действий по поддержанию порядка. Рабочие взялись за элементарные вещи – разложили болты, шурупы по группам, рассортировали инструменты, чтобы сверла, допустим, не контактировали со скобами, избавились от хлама, «неопознанных объектов». Исключили непродуктивные промежуточные движения, сделав стеллажи, новые стенды для инструментов. Чтобы не терять из виду и чтобы все было в шаговой доступности – легко взять, легко использовать, легко вернуть на место. Разумное упрощение высвободило время, устранило поиски, внесло удобства.
Скажу честно – не все шло как по маслу. На этапе адаптации часть персонала сопротивлялась изменениям. Было так: две бригады – два совершенно разных подхода. Пришлось бороться с инертностью, приучать жить по стандартизированному порядку: проблема – ответственный – срок выполнения. Так, в цехах появились красные щиты с броской надписью «Проблема» для записи возникающих оперативных вопросов и решения их в кратчайшие сроки. Ввели цветовое зонирование участков. Ушли из-под ног бесчисленные провода. Рабочих обрадовало рациональное и простое решение использовать для переноса и подъема тяжестей тележки на колесиках. Я думаю: как раньше до этого не доходили?
Так, в кратчайшее время мы внедрили блиц-кайдзен на производстве и в отделах. У входа в каждый кабинет появились схемы с фото, фамилиями, должностями менеджеров. На полу в коридоре для удобства посетителей нарисовали стрелки-указатели в ключевые отделы. Приемы визуального менеджмента символами упорядочили документацию, дисциплинировали отношение к ней.
Система кайдзен базируется на пяти взаимосвязанных принципах организации рабочего места, визуального контроля и бережливого производства. У каждого свое японское название на букву «С». Если интересно, могу назвать их. «Сейри» – отделить нужные предметы (инструменты, детали, материалы, документы) от ненужных, избавиться от последних; «сейтон» – аккуратно расположить оставшееся, поместив каждый предмет на свое место; «сейсо» – поддерживать чистоту; «сейкецу» – соблюдать аккуратность; «сицуке» – придерживаться дисциплины.
Философия малозатратного, успешного, бережливого производства требует от каждого сотрудника творческого и вдумчивого выполнения этих пяти простых правил. Не требуя применения новых управленческих технологий, они влияют на повышение производительности труда, прибыли предприятия и, соответственно, уровня доходов рабочих. Логическая цепь процесса: принятие системы, наведение порядка, делегирование ответственности, регулярность действий и контроля, закрепление процедур, усиление требований. Вершина философии – постоянное совершенствование.
Кайдзен стал свежей кровью в повседневной рутине. На наших глазах происходит вовлечение коллектива в процесс постоянного улучшения, за счет внедрения стандартов-шаблонов устраняются потери времени, улучшается организация труда. Объектом совершенствования стали и культура производства, отношения между людьми. К примеру, мы подняли статус технического работника (технички) до менеджера по клинингу. И это было воспринято с благодарностью.
Ни одно производство не обходится без проблем. Согласно кайдзен они являются шансом для развития. Недаром японцы утверждают: «Приветствуйте проблемы. Проблемы – это гора богатства»… Из ошибок надо извлекать уроки, выяснив причину произошедшего сбоя. Важно не искать виновного, а найти причину его ошибки! Если сорвешь на нем злость, то это будет последний раз, когда ты получишь честные данные о том, что происходит.
В графике совещаний мы отвели каждому строго определенное время, четкую тематику. На планерках нет былого выяснения отношений, где и какая служба недоработала, – сегодня это совещания обучающего характера. Место скучных отчетов заняло обсуждение актуальных вопросов с точки зрения продавца и покупателя, дав каждому сотруднику почувствовать себя равноправным партнером компании. После работы все у нас заняты обучением.
Кайдзен хорошо лег на почву, подготовленную системой менеджмента качества ИСО 9001. Если ИСО структурирует процессы, создав функциональные инструкции, то кайдзен создал предпосылки для вовлеченности работника. Это наивысшая ступень, когда изменения становятся необратимыми, имеют постоянный характер.
Мы, производственники, часто используем военные термины типа «штаб», «фронт» работ. И это понятно, ведь бизнес-процесс – это те же боевые действия. Как и на войне, внутри команды сталкиваешься с предателями, дезертирами. Но у большинства горят глаза – ради их желания работать и нужно создавать комфортный психологический климат. Директор и должен быть локомотивом, за которым выстраиваются вагоны. Если руководитель «нажимает на газ», то результат будет, если нет, то не стоит и начинать.
Думаю, у подобных систем, как кайдзен, большое будущее. Вступая в клуб стран ВТО, мы должны учиться и перенимать опыт оптимизация бизнес-процессов. Меняя алгоритм действий, мы работаем не с сокращением расходов, что может привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь.
Внедрить кайдзен никогда не поздно, ибо права истина: «Никто не может вернуться в прошлое и изменить свой старт, но каждый может стартовать сейчас и изменить свой финиш»…